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Digitale Innovation: Bitten Sie Ihr Team das Geschäftsmodell zu „zerstören“

Dass die Industrie digitale Innovation vorantreiben muss, ist klar. Die Frage ist nur wie?

Behalten Sie die besten Talente – sie müssen befähigt und nicht kontrolliert werden.

Was können Unternehmer:innen, Gesellschafter:innen und Führungskräfte dazu beitragen, um digitale Innovation in der traditionellen Industrie voranzutreiben? Diese Frage wird mir häufig gestellt. Grund genug, die wesentlichen Gedanken dazu in einem Artikel zusammen zu fassen. Und damit über persönliche Gespräche hinaus die eine oder andere Antwort zu geben. Doch der Reihe nach…

Ich schätze die Möglichkeit, mich mit Vertretern aus traditionellen Industriebranchen auszutauschen – darunter Unternehmer:innen, Gesellschafter:innen, Vorständ:innen und Führungskräfte. Meine Gesprächspartner:innen kommen aus dem Maschinenbau, der Elektrotechnik, dem Baugewerbe und der Kunststoffindustrie. Ihre Unternehmen – mal klein, mal groß – beschäftigen zwischen 100 und 10.000 Mitarbeiter.

Um gleich mit einem typischen Vorurteil aufzuräumen: Die mittelständische Industrie ignoriert die Digitale Transformation keinesfalls. Allen Gesprächspartner:innen ist klar, dass daran kein Weg vorbeiführt.

Was jeden Einzelnen beschäftigt: Wo beginnt man mit digitaler Innovation in einem über Jahrzehnte gewachsenen Unternehmen? Welche Business Cases sind für das eigene Unternehmen tatsächlich relevant? Und wie setzt man erste Erfolgsbausteine schnell und ROI-orientiert um?

Der Blick nach außen ist wichtig…

Digitale Innovation lässt sich auf viele verschiedene Arten und Weisen vorantreiben. Grundsätzlich kann das von außen und/oder von innen geschehen.

Typisch für „von außen“ ist, dass Unternehmen auf externe Berater:innen zurückgreifen. Und größere Unternehmen dazu auch gerne mal ganze Beratungsmannschaften anheuern. Ob das ein guter Weg ist, möchte ich in einem meiner nächsten Artikel ausführlich beleuchten.

Eine weitere Möglichkeit: Industrieunternehmen kooperieren mit und/oder beteiligen sich an strategisch relevanten Startups. Oder gründen sogar gleich eigene Corporate Venture Gesellschaften. Wirft man einen Seitenblick auf die ganz Großen des Digitalzeitalters, scheint das auch ein probates Mittel für Innovation zu sein. Zumindest „fühlen“ sich die jeweils weit über 200 Akquisitionen von Google, Microsoft und Cisco wie ein Best Practice an.

… aber zu Beginn nicht immer richtig

Für die mittelständische Industrie halte ich eine Startup-Beteiligung in der Anfangsphase allerdings in den wenigsten Fällen für sinnvoll. Speziell dann, wenn Unternehmen am Anfang ihres digitalen Innovationsprozesses stehen. Die Erfahrungswerte mit Startup-Beteiligungen sind häufig gering. Die damit verbundenen Herausforderungen groß. Sei es nun die Akquisition selbst. Oder der anschließende „Post-Merger-Prozess“. Kurzum: Die (eigentlichen) Innovationsziele fallen nicht selten diesem Anlass zum Opfer.

Ich habe mehr als einmal erlebt, welche Hürden entstehen, wenn zwei völlig verschiedene Unternehmenskulturen aufeinandertreffen. Was auf dem Strategiepapier hervorragend funktioniert, sieht im operativen Tagesgeschäft oft ganz anders aus.

Zurück bleiben die enttäuschten Erwartungen aller Stakeholder. Und die ausbleibenden Erfolge eines vielversprechenden Geschäftsmodells. Der traurige Schluss: Die einst innovative Unternehmung wird in die Muttergesellschaft integriert. Und verschwindet damit als „gescheiterter Versuch“ in der Versenkung.

Es gibt aber auch Unternehmen, die diesen Schritt erfolgreich gegangen sind, wie z.B. der Stahlhändler Klöckner & Co. Laut eigenen Angaben sind digitale Plattformen der maßgebliche Umsatztreiber in Q1 2021. Im Vergleich zum Vorjahresquartal stieg der Digitalumsatz des Unternehmens um zehn Prozentpunkte auf über 45 Prozent (Q1 2020: 35 Prozent).

Technologie ist wertschöpfend…

Wechseln wir die Perspektive: Warum digitale Innovation nicht direkt „von innen“ vorantreiben? Aus dem Unternehmen selbst. Mit den wertvollen Assets, die bereits vorhanden sind.

Klingt kosteneffizient, sollte uns als Gesellschafter:innen und Unternehmensführung allerdings nicht zu sehr in Euphorie verfallen lassen. Dieser Weg ist zwar eng mit unseren Organisationen verbunden, deswegen aber nicht unbedingt einfacher zu gehen.

Zunächst muss eine wichtige Voraussetzung erfüllt sein: Unternehmen brauchen eine Technologiebasis, die digitale Innovationsprozesse überhaupt erst möglich macht. Ein wenig mehr als die gute, alte Excel-Liste und das bewährte Intranet sollte es schon sein.

Es geht um echte Kollaboration

Also eine Online-Plattform, die ALLE Mitarbeiter:innen einer Organisation vernetzt: aus dem Headquarter, den Auslandsniederlassungen und von unterwegs. Es geht um reibungslosen Informationsaustausch und schnelle Feedbacks. Neue Ideen und Konzepte müssen zwischen allen Beteiligten fließen können – unabhängig von Ort und Zeit. Und ohne ein weiteres Datensilo zu erzeugen. Alles in einem System. IT-Security inklusive.

… wenn die Unternehmenskultur passt

Steht das erstmal, wird’s spannend. Denn Erfolg und Misserfolg einer solchen Initiative liegen dicht beieinander. Auf was kommt’s also an?

Die Technologie? Schlanke, automatisierte Prozesse? In Kombination sicher wichtig. Doch beides allein wird nicht ausreichen. Auch wenn ich in meinen Einzelgesprächen wahrnehme, dass dies dem „Idealbild“ des einen oder anderen Industrie-Executives entspricht:

Schöne (neue) digitale Welt – nicht nur einfach, sondern auch wohltuend bequem

Ganz so simpel wird es dann doch nicht funktionieren. Unternehmen im Allgemeinen – und wir Gesellschafter:innen, Unternehmer:innen und Führungskräfte im Besonderen – sind gefragt. Es liegt in erster Linie auch an uns, die richtigen Rahmenbedingungen für digitale Innovation zu schaffen.

Dazu müssen wir zunächst gegenüber völlig neuen Ansätzen absolut offen sein. Wir müssen selbst den Nutzen erkennen, visionär vorantreiben und entsprechende Ressourcen investieren. Kurz: Glaubhaft vorleben. Lippenbekenntnisse haben keine Chance.

Revolutionär im Denken, evolutionär in der Umsetzung

Eine unserer großen Aufgaben ist, die eigene Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Aber mit Speed, denn der Markt wartet nicht auf uns. Und übrigens auch nicht unsere Mitarbeiter:innen. Bereits vor fünf Jahren bringt die Studie von MIT und Deloitte die Sache auf den Punkt: Jede dritte Führungskraft will das Unternehmen verlassen, wenn die Ansprüche an Digitalisierung nicht erfüllt werden.

Wenn wir also in diesem Jahrzehnt Mitarbeiter:innen binden und die besten Talente für uns gewinnen wollen, ist Freiraum wichtig. Diesen müssen wir ihnen bieten. Gestaltungsmöglichkeiten schaffen, befähigen statt kontrollieren. „Erlauben“, das Unmögliche durchzuspielen.

Das motiviert (fast) alle über gänzlich Neues nachzudenken. Bekanntes in Frage, ja sogar auf den Kopf zu stellen. Bewährtes bewusst und konstruktiv zu „zerstören“. Und letztendlich diese Ideen und Konzepte auch mit anderen im Unternehmen zu teilen.

All das können wir mit einem kleinen Team beginnen. Und gezielt zu einer eigenen organisatorischen Einheit weiterentwickeln: Eine so genannte „Pilotabteilung“ mit eigenen Geschäftszielen, vereinfachten Prozessen und hoher Agilität – die später als Erfolgsmodell innerhalb der gesamten Organisation ausgerollt werden kann.

Alles bloß Wunschdenken oder Realität?

Klar, klingt ja alles logisch. Genau deshalb wundert es mich dann persönlich immer wieder, wie viele Initiativen in der Industrie hinter ihren Potenzialen zurückbleiben bzw. überhaupt nicht erst begonnen werden.

Mal heißt es: „Das haben wir schon probiert und es hat nicht funktioniert.“ Ein anderes Mal: „Wir haben zu viele Mitarbeiter:innen, die diesen Schritt blockieren. Deshalb lassen wir das lieber.“

Ist das wirklich die Ausgangssituation?

Taucht man tiefer ein ins Unternehmen, spricht mit Mitarbeiter:innen, wird das Bild klarer: Die meisten von ihnen empfinden es als „zermürbend“, dass zwar viel und gerne über große digitale Visionen geredet wird, diese dann allerdings im Keim erstickt werden.

Neue Ideen werden zielsicher abgeschmettert. Die Fehlertoleranz ist gleich null. Die Folge sind geringe Motivation und sinkende Produktivität. Innovationsimpulse aus den eigenen Reihen bleiben leider die seltene Ausnahme.

Abschließende Gedanken

Geschwindigkeit ist Trumpf

Sicher ist: Unternehmen bewegen sich in Märkten, die sich mit atemberaubender Geschwindigkeit wandeln. Ein Ende ist noch lange nicht in Sicht (wenn überhaupt). Die Herausforderung, in diesem Umfeld für eine Firma zu arbeiten, ist genauso groß wie sie zu steuern. Das sollten wir uns als Gesellschafter:innen und Unternehmensführung immer wieder vor Augen halten.

Motivation als Schlüssel zum Erfolg

Digitale Innovation, ja Innovation als solches, kann ohne Motivation nur schwer entstehen. Und um Mitarbeiter:innen zu motivieren, brauchen wir mehr als nur die üblichen Management-Parameter wie Budgets, Zielvereinbarungen, Boni und das neueste, heiß begehrte Smartphone als Incentive.

Haltung und Umfeld bilden das Fundament

Ein Umfeld aus Wertschätzung und der Möglichkeit eigene Ideen zu entwickeln ist absolut notwendig. Und zu guter Letzt: Wir sollten auch ein Scheitern innerhalb des Innovationsprozesses als Teil eines größeren Ganzen verstehen.

Mindset prägt den Wandel

Zugegeben, dieses Mindset ist für viele von uns nicht ganz so einfach zu leben. Doch nur so haben Unternehmen die Chance, große digitale Innovationen für ihre Märkte von innen heraus zu entwickeln.

Fazit

Um die Eingangsfrage nochmals aufzugreifen: Wie treibt man digitale Innovation in der traditionellen Industrie voran? Ich bleibe im Kern bei meiner Antwort und ergänze sie um einen wichtigen Aspekt: Vertrauen Sie Ihrem Team und bitten Sie es, das Geschäftsmodell zu „zerstören“.

Unterschrift
Mike Flache

PS: Zusammen mit talentierten Teams baue ich weltweit Digitalgeschäft auf. Wenn Sie sich über digitales Wachstum austauschen möchten, schreiben Sie mir gerne.

Ursprünglich veröffentlicht auf MoreThanDigital.info
Titelbild: Rawpixel.com/Shutterstock.com

Mike Flache
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